Dalam buku Toyota Way, disebutkan bahwa sesungguhnya Toyota adalah sebuah perusahaan raksasa yang membosankan. Mengapa? karena setiap tahun beritanya selalu hampir sama:

Tingkat penjualan yang terus didepan pesaingnya, tingkat keuntungan yang selalu lebih besar dari pesaingnya, tingkat kepuasan pelanggan yang selalu mengalahkan pesaingnya.

Luar biasa. Bagaimana bisa? Jawabannya adalah Toyota Production System., kesatuan dari prinsip-prinsip dan tool-tool yang khas Toyota untuk mencapai keunngulan di berbagai bidang. Toyota Production System sering juga di sebut dengan nama lain: Lean Manufacturing. Mengapa? Karena yang terlihat dengan mudah secara visual, hasil dari TPS adalah pabrik yang ramping, yang hanya mempunyai sedikit barang dan hal yang tak berguna. Gudang hanya memiliki stock seadanya, baik material maupun produk akhir. Proses yang singkat dengan sedikit tahapan yang tidak bernilai tambah, pekerjaan yang dilakukan dengan gerakan yang effisien, aliran material yang minimal, plant layout yang tidak memakan banyak ruang dan banyak lagi ciri-ciri 'ramping'. Meski begitu, menyebut TPS dengan lean manufacturing ada resikonya. Orang akan berpikir bahwa keberhasilan Toyota semata karena membuat segalanya ramping, lalu menumpahkan perhatian hanya pada konsep-konsep seperti Kanban, Andon, 5S. Toyota Production System jauh lebih luas dari sekedar menjadikan sesuatu menjadi ramping. Ada nilai-nilai moral, ada prinsip-prinsip disamping tool-tool tersebut. Hanya menggunakan tool-tool tersebut tidak akan membuat perusahaan anda sama membosankannya dengan Toyota.

Jadi, apa itu TPS?

TPS adalah kesatuan dari prinsip-prinsip dengan tool-tool yang memungkinkan dihasilkannya produk berkualitas tinggi dengan biaya rendah. TPS juga dikenal sebagai kesatuan dari 4P: phylosophy, Process (prinsip-prinsip dan tool terkait dengan proses produksi), People (prinsip-prinsip yang terkait dengan sumber daya manusia) dan Problem solving (prinsip dan tool yang digunakan dalam perbaikan berkesinambungan).

P1: Phylosophy - Bagaimana semuanya bisa terjadi.

Kebaikan pada akhirnya akan menang. Terlalu filosofis? Tapi mungkin itulah kata yang paling mudah untuk menjawab mengapa semuanya bisa terjadi di Toyota. Toyota menyerap nilai-nilai kebaikan universal dan ketulusan yang dipraktekkan. Coba lihat 'Toyota's Code of Conduct' setebal 19 halaman.. Isinya mencakup panduan untuk berkontribusi bagi kemakmuran masyarakat sekitar dimanapun Toyota beroperasi, kerja keras, penghargaan terhadap karyawan dan 'Customer first' - komitmen untuk memberikan produk yang memenuhi kebutuhan pelanggan.

Nilai-nilai itu tidak ditulis dalam waktu semalam tapi sudah menjadi nilai dasar sejak pertama Toyota berdiri. Terganggu melihat keluarga dan masyarakatnya begitu sulit menenun secara manual, Sakichi Toyoda bertekad untuk menciptakan sesuatu yang memudahkan mereka. Dari situlah awal lahirnya power loom G1, mesin tenun bermesin, yang dapat dikatakan sebagai produk permesinan pertama dari Toyota. Dan Sakichi Toyoda harus bekerja keras untuk itu. Mesin penggerak adalah suatu yang baru baginya, yang tadinya hanya mengenal pekerjaan sebagai tukang kayu. Nilai-nilai 'berkontribusi bagi masyarakat sekitar dan kerja keras sudah tertanam bahkan sejak raksasa Toyota baru lahir. Atau malah, nilai-nilai itulah yang membuat lahirnya Toyota. Contoh lain, pada tahun 1950, ketika resesi melanda Jepang, Toyota, seperti banyak perusahaan lain mempunyai 2 pilihat yang sulit. PHK karyawan besar-besaran atau bangkrut. Tapi Kiichiro Toyoda, putra pendiri Toyota yang waktu memimpin perusahaan mengambil pilihan lain. Dia meminta seluruh pimpinan dan karyawan untuk sukarela memotong gajinnya ketimbang harus pem-PHK karyawan. Pilihan yang dapat diterima oleh karyawan. Sayangnya hal itu tidak cukup menolong. Toyota tetap berjalan ke ambang kebrangkutan. Kiichiro akhirnya meminta 1600 karyawannya untuk mengundurkan diri dengan sukarela. Tidak mudah membuat karyawan mengerti, terlebih pada jaman demonstrasi terjadi di mana-mana di Jepang. Kiichiro harus mengambil keputusan penting agar Toyota tetap dapat bertahan. Dia mengundurkan diri sebagai president. Setelah itu banyak karyawannya yang mengikuti jejaknya; dengan sukarela mengundurkan diri. Pelajaran yang bisa diambil dari Kiichiro adalah penghargaannya kepada karyawan, meski akhirnya dia harus mengambil keputusan yang sulit bagi semuanya, dan leading by example, memimpin dengan memberi contoh.

Setiap perusahaan berusaha berusaha memotivasi karyawan untuk bekerja keras dan membuat produk yang bermutu. Para direktur merancang missi dan visi perusahaan dan menuliskannya dengan indah, membingkainya dan menggantungnya di dinding-dinding. Yang terjadi? kebanyakan hanya menjadi hiasan saja. Hanya membuat dinding kelihatan tidak terlalu kosong. Mengapa? Mungkin karena karyawan tidak benar-benar mempercayainya sebagai nilai-nilai yang harus diserap dan diterapkan. Mungkin karena pemimpian tidak memberi contoh. Mungkin Karena pemimpin sendiri tidak menganggapnya sebagai nilai-nilai yang penting. Sebagai contoh, komitmen seperti yang dimiliki Toyota, 'customer first', juga ditulis oleh banyak perusahaan lain sebagai kebijakan mutu, walaupun dengan artikulasi yang berbeda-beda. Tapi bagaimana karyawan bisa menyerap nilai tersebut bila atasan sering menyepelekan masalah mutu dan lebih mementingkan keuntungan jangka pendek? Contoh lain, komitmen untuk menghargai karyawan juga banyak ditulis dalam missi ataupun core values perusahaan. Bagaimana karyawan bisa percaya bila dalam perusahaan masih banyak masalah dalam jenjang karir dan kesejahteraan?

Hal tersebut tidak terjadi di Toyota. Keteladanan pimpinan, dari mula sampai sekarang membuat karyawan percaya bahwa code of conduct dan missi perusahaan bukanlah omong kosong belaka. Terlebih lagi adalah nilai-nilai kebaikan universal yang terkandung dalam missi mereka seperi memberi kontribusi bagi pengembangan kemakmuran, bukan cuma mengejar untung dan menjadi nomor satu. Tujuan baik akan lebih mudah disebarkan dan menjadi tujuan semua karyawan ketimbang tujuan yang hanya berorienasi pada keuntungan perusahaan.

P2, Proses

Toyota production system memberikan penekanan yang sangat besar pada pengaturan proses. Mereka memegang prinsip: Proses yang benar akan menghasilkan produk yang baik. Konsep-konsep berikut diterapkan dalam pengaturan proses, antara lain:

Aliran produksi lancar

Idealnya, ini adalah konsep dimana setiap line produksi tidak membuat produksi berlebihan dan tidak ada buffer stock di diantara proses yang satu ke proses berikutnya. Misalnya bila terdapat proses A, B, C dan D secara berurutan, maka proses B dilakukan persis setelah 1 produk diselesaikan proses A. Proses C dilakukan persis setelah 1 produk diselesaikan proses B dan seterusnya. Tentu ini adalah konsep ideal tetapi intinya TPS menginginkan 0 buffer stock atau bila tidak memungkinkan, dibuat siminimal mungkin.

Jidoka
Jidoka berarti autonomation, gabungan dari automation dan otonomi. Kurang lebih berarti bekerja sendiri tetapi punya semacam otonomi untuk menghentikan pekerjaan sendiri bila terjadi masalah. Inti dari Jidoka adalah membawa masalah ke permukaan untuk diketahui dan ditangani sesegera mungkin. Jadi bila di suatu station kerja ditemukan produk yang tidak sesuai, segera tangani, jangan menunggu produk tidak sesuai terjadi lebih banyak lagi.

Andon system

Dalam bahasa Jepang ini berarti lampu. Lampu-lampu yang dibuat untuk memberi perhatian pada line manager (leader, supervisor) bahwa suatu masalah terjadi di suatu station. Andon system adalah satu bentuk penerapan jidoka. Andon system biasanya memakai papan display yang berisi banyak lampu dan sebuah tombol di masing-masing station kerja. Bila suatu masalah terjadi, seorah operator akan menekan tombol dan lampu yang bersesuaian dengan station kerja tersebut akan menyala kuning di papan display. Line Manager akan menghampir dan membantu melakukan penanganan selama beberapa saat, katakanlah 1 menit. Bila tidak dapat ditangani, lampu akan menyala merah dan station kerja tersebut dihentikan, mungkin juga seluruh line produksi dihentikan. Sebaliknya, lampu akan mati dan produksi diteruskan.

Untuk sistem produksi yang biasa mengatur jalannya produksi dengan sistem batch, dengan buffer stock menumpuk di setiap antara station kerja, Aliran produk lancar (buffer minimum) dan andon system kedengarannya mengerikan. Misalnya, bila suatu station bermasalah dan tidak dapat ditangani dengan cepat, buffer stock akan segera habis dan produksi akan benar-benar berhenti total. Target produksi tidak tercapai dan pengiriman terlambat. Tetapi ada 2 keuntungan besar dari penerapan kedua konsep ini. Pertama, setiap masalah yang ada akan langsung muncul ke permukaan pada saat itu juga, atau pada waktu yang singkat. Katakan misalnya terjadi ketidaksesuaian di station B. Masalah itu akan diketahui di station C tanpa menunggu waktu yang lama. Ketidaksesuaian di station B langsung ditangani dan dapat mencegah ketidaksesuaian lebih banyak lagi. Bandingkan dengan sistem batch. Karena ada buffer stock antara B dan C, masalah di station B akan diketahui oleh station C setelah banyak ketidaksesuaian terjadi. Mungkin esok hari, atau mungkin minggu depan? Dengan sistem ini, setiap anggota team (operator dan line manager) juga dipaksa untuk memasuki masa krisis setiap masalah terjadi. Mereka dipaksa untuk segera menyelesaikan masalah tersebut tanpa ditunda-tunda. Penundaan beresiko pada tingket reject yang besar dan hilangnya kesempatan untuk perbaikan. Misalnya, masalah diketahui setelah jadwal produksi berganti dengan produk lain. Ada kemungkinan penyebab masalah tak dapat ditelusuri selamanya.